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向三四线市场深耕,流量获取可从深度营销开始

发布:2018-3-26 10:24:06  来源: 商业模式观察家 [字体: ]

  深度营销要求企业摸透市场、掌握终端、重视人才、调整渠道结构……这个传统的营销玩法,能让大多数追随者在领导者无绝对优势的市场,以压制和突袭的方法获得胜利。
  在智能手机市场上,OPPO和vivo(以下简称为“OV”),总能在激烈竞争中稳步发展。
  据IDC统计,OPPO 2017年全球出货量达1.118亿部,同比增长12%,斩获7.6%市场份额,稳居全球第四。而Counterpoint数据显示,vivo在2017年出货量同比提升36%,跻身全球前五,排在小米之前。
  能在一个寡头竞争的领域脱颖而出,OV所采用的营销模式作用显著。市场上典型的玩法,是互联网模式和社交网络模式,如某些软件多次以开放方式实现迭代;构建社群,和具有专业能力的粉丝进行互动;通过网络直销等。小米手机能在短时间内实现品牌跃升,就基于此。
  而OV的营销模式属于深度营销,这是一个主要面向三四级市场、系统且整体性的营销策略组合。在人口红利消失,新经济时代到来的今天,深度营销这种传统的套路,开始逐渐重回企业的关注范围。如何与OV一样,在不同的市场上进行深度营销?这将是每一个进入新市场的企业所需要思考的。

  摸透市场维度
  想在新进入的市场中进行深度营销,首先要摸清市场的层级维度。
  中国消费品市场最主要的特点,是多层次、立体化。从北上广深等一线城市、省会城市、地级城市,到县城、乡镇以及村庄,不同市场层次之间的差异较大。
  顾客差异尤为显著。同样的产品,在各个层次市场的顾客特征不同。大城市的顾客知识丰富,和供给方及品牌的信息不对称较少,自主性较强;而越到下面层级的市场,消费者自主决策的能力就越弱,越容易受广告信息及渠道商的影响。
  这涉及信息从大城市向县城、乡村的传递,也涉及消费者一些特殊的诉求。比如,越是低层级的市场,消费者对于渠道商的服务就越依赖。以手机为例,如果出现了故障,他们只能去找渠道商:消费者的信念是谁卖的找谁;不像大城市有很多服务商可以选择。与此相关联的是,大城市消费者在品牌选择上倾向于大品牌;而次级市场顾客的品牌选择更加随意,倾向性更不明显。
  从零售渠道角度看,越到次级市场,渠道的分散度就越高,其中传统业态的比重越大。大城市里的零售寡头向次级市场的延伸、渗透,因管理能力、资源、地缘等因素的限制,不是没有限度和边界的。电子商务近年来在农村市场虽有长足进展,但仍不是主要的流通形态,比如,家电等品类在电商渠道的比重不及30%。
  还是以手机为例。在北上广深很少见到的传统业态,如独立手机卖场或者小型连锁手机卖场,在一些不太发达的地级城市和县城,仍是渠道体系中的主力。虽然,这些市场已经过了多年的行业整合。
  次级市场还有一个特点:传播效率比一二级市场要高。运作一个品牌,如果在北京、上海投入广告,通常需要大量资金。城市太大,媒体高度分散:像北京的公共交通线路那么多,做一两条线的公交车身广告,不能引起广泛注意。
  而县城以及一些比较小的地级市,街道不多,人流集中于少数的广场和商业中心。只要在传播上抓住这些制高点和关键资源,就可以较快营造出一种密集、立体的信息环境。在促销方面,这些市场也更方便,在卖场门口搞一个充气拱门,做一些活动,敲锣打鼓,放放音乐……这是北上广深做不了的。
摸清市场层级,深度营销就要落地。如何打赢这场营销大战?关键在于掌握终端。

  ▲从零售渠道角度看,越到次级市场,渠道的分散度就越高,其中传统业态的比重越大。

  掌控终端渠道
  上游制造企业将管理的触角延伸至渠道的末端,在零售层面和消费者对接,是营销具有深度的主要标志。
  如何掌控零售终端?
  第一,精细化终端布局。通过扫街整理出全面的零售网点信息;确定零售商以及终端组合方案——分层次,分重点,考虑各零售商的战略定位;对零售商及终端进行分类管理(重点、次重点和非重点);关注零售业态及趋势,平衡不同业态之间的关系;合理确定零售商宽度,避免掉入陷阱;保持零售终端结构的合理性和协同性,将零售商及零售终端组合与区域市场营销攻、防结合起来考量等。
  (零售商宽度:即铺货率,确定时要考虑零售业格局、价格稳定性、零售商边际毛利率及满足度、自身的任务和支持等。)
  第二,终端建设,包括硬件建设和软件建设。硬件建设的目的在于抢占零售终端的宣传资源和媒体资源。这要求对店头、店招、柜台、灯箱、海报所有细节都有精细化处理。
  软件建设即促销员队伍建设。上游制造企业通常会选派大量强劲有力的促销员进入终端,像卫士一样守住渠道的最后一个闸口。
(最后一个闸口:守住这个闸口,也就意味着别的品牌的水流被堵住了,这就是零售壁垒策略。)
  目前,OV在终端拦截、现场顾客沟通等方面下足工夫。在同一个卖场里,其他品牌没有采取类似的做法,或者做的力度、强度较弱,份额就会一点一点被蚕食掉。
  第三,终端激活和拦截,即终端活性化。始终保持终端的灼热温度,天天有推广促销活动,3天一小搞,7天一大搞……卖场就像一个舞台,经常上演不同主题的节目,吸引消费者参加,增加卖场的新鲜度。而对于已被吸引来的顾客,要通过有冲击力的话术引发他们购买。
  第四,终端激励。深度营销是基于渠道推力,而非品牌拉力的营销模式,零售商的销售意愿和动力是其成功的关键因素。因此,必须安排和保护零售商的利润空间。
  一方面,基于动态销售数据,设计奖励政策,例如按品种奖励、按时段奖励、按任务阶梯奖励等;另一方面,使零售商的毛利空间具有竞争优势,并切实维护价格体系和市场秩序,严防并消除窜货。
  需要特别指出的是,面向零售商的供货渠道必须单一,不能形成多头供货的局面。否则,水位高低不同的出水口竞相奔涌,会使零售价格不得稳定,很容易把零售体系冲垮。这样一个简单的道理,很多品牌似乎都不明白和认同。其实都是短期销售目标压力下的利令智昏所致。
  第五,快速动销。深度营销的运行方式是顾客拉动式,即零售体系根据顾客需求短周期向上游订货或补货。其特点是销售周转快、零售库存少、销售效率高。这与传统的向零售商灌水、压货形成了鲜明的对比。快速动销对于上游制造商和零售商的计划管理、信息管理、物流管理都提出了较高的要求。这是深度营销推行的一个难点;换个角度看,它也是超越竞争品牌流通价值链的门槛。
  第六,零售商赋能。三四五级市场上的零售商规模大小不等,素质参差不齐。对上游制造商来说,一方面需要选择优秀的零售合作伙伴,另一方面需要持续不断地对零售商进行系统培训,并向零售商输出管理乃至直接输送管理人才。
  第七,店外主动营销。突破零售终端地理位置和空间的限制,以零售终端为根据地,走到小区,到广场……到消费者所在的多个场景里去。通过店外营销事件和活动,以主动营销的姿态挖掘潜在顾客,使其潜在需求变为现实需求。
  但深度营销绝非易事,它需要严格、细致的市场管理,还需要销售人员众多的密集型市场运作。两者相互关联,且后者是前者的必要条件。

  重视人才培养
  从事深度营销的业务人员、团队尤其是管理人员,较高的专业能力并非全部。他们还要像农民那样,认真、务实、有长周期耕种的理念、不急功近利。
  深度营销最终的竞争力在于,销售团队的建设和管理,价值观型团队领导者的培养和使用。这也是这个模式不容易被他人学习和模仿的地方。
  利益上要广泛共享,文化上要有高度的一致性,素质上也有较高的要求等,这样的团队构建、管理起来也很困难。像OV这样的创新型企业,员工持股的范围较为广泛,销售人员收入水平较高;更重要的是,选用优秀大学生,将他们培养成营销尖兵。
  那么,难道深度营销的责任主要压在一线人员的身上?当然不是。实际上,企业运作深度营销,要有准备阶段,实施起来需要协调管理的环节很多,总部的策略制定、计划调控、检查监督、支持服务等都很重要的。
  需要指出的是,深度营销虽然业务人员密集,但它是一种区域性压强攻击战法,能有效管控市场价格、保护产品附加值,为企业带来利润和份额的同步增长。从某种意义上说,深度营销的人员投入不是费用消耗而是资本积累,它能增加企业的品牌权益和营销模式权益。
  反观一些未实施深度营销的品牌和企业,表面上看销售费用较低,实际上由于对零售层面缺乏管理,产品价格得不到保护,产品附加值流失严重。这种粗放的、陷于价格战而无法自拔的模式是不可持续的。
  庞大的人力组织,离不开上游对零售商的辅导、支持和服务。这个上游,要么是上游制造商自建的区域销售组织和团队,要么是与上游制造商合作的区域经销/代理商。两者组织形态的差异,或将影响整个深度营销的效果。
  ▲深度营销最终的竞争力在于,销售团队的建设和管理,价值观型团队领导者的培养和使用。

  警惕盲目扁平
  深度营销发轫、兴起阶段,由于区域经销/代理商达不到上游制造商的要求,许多企业和品牌会自建区域销售机构,例如TCL、海尔等。随着区域经销/代理商的成长,目前大多数上游制造商采取与区域经销/代理商合作的模式。这样既能充分利用社会资源,又能解决人员较多、管理复杂的难题,防范经营风险。
(区域经销/代理商达不到上游制造商的要求:它们要么是未改制、缺乏活力的国有企业或集体企业,要么是规模较小、素质较低的小型流通企业及个体户。)
  因此,根据市场现状,不能盲目地说要扁平化、要去中介……这些都是教条主义。中国市场那么大,县、乡镇、村庄那么多,零售终端数量庞大,怎么去中介化?为了做深做细,把区域经销/代理商辐射、覆盖的区域范围划小一些,倒是有必要的。但也不是越小越好。区域经销/代理商如果没有发展空间和一定的经营体量,就没有能力和资源配合制造商精耕细作。
  上游制造商与区域经销/代理商的合作模式的好处在于,市场化交易、一体化管理。
  首先,只有市场化交易,才能确定各自的责任边界,形成理性的交易行为。比如,制造商想无限制压货,作为独立经营主体的经销/代理商就会因自身的利益而顶住。这样就不会像厂家自己办的区域销售公司那样,库存成为不可承受之重。
  其次,所谓一体化管理,是指制造商和区域经销/代理商在文化、组织、流程、信息、运作模式上一体化;彼此之间在产权上可以双向参股,构建长期利益一体化机制。
  两者不再有以往的“隶属”感,而是利益相互捆绑,话语权相衡。

  注意份额魔咒
  市场化交易、一体化管理,使得上下游合作游刃有余,在推动深度营销,快速抢占市场份额上功不可没。但需要提醒的是,深度营销的持续推动下,市场份额很可能会出现边界。
  这可以被称为份额的魔咒。
  通过决胜终端、密集开发、主动营销等方式,市场份额可以比较快地提高;但到了一定的边界之后,若要进一步提升,就需扩大渠道的宽度。原来一个县城4个网点卖货,现在变成8个网点。宽度增加了,零售商之间的竞争必然加剧,零售终端的利润空间就会受到挤压,销售意愿也会随之下降。通常情况下,竞争对手会乘虚而入,用高额回报吸引零售商易帜。
  如果制造商强烈要求份额和销量,还有可能导致批发渠道行为的失控。区域经销/代理商销量达不到厂家的考核要求,就会用各种方式出货,比如甩给批发市场,或者供给大零售商。
  有些大零售商明明卖不了这么多货,也会低价吸纳进来再去批发。对大零售商来说,这样做一举两得:一方面增加自己的销售额,获取一定的边际收益,同时又打击了小零售商。何乐而不为?大零售商,包括线上的寡头们,对制造商送过来的炮弹欣然接受,一些制造商品牌就是这样毁在自己手里的。
  一定程度上说,都是考核惹的祸。面对强硬的短期销售压力,经销商/代理商、区域营销团队的行动都会扭曲。就算是OV用深度营销模式做到现在,也要开始防范这样的苗头了。
  作为一种挑战者模式,深度营销适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。它们在产品上模仿领导者,节奏上跟着领导者走,不必去引领市场;聚焦于领导者无绝对优势的三四级市场,以压强和突袭的方式获取胜利。
  但要成为领导者,用这种模式恐怕还不能奏效。企业必须找到适应大城市的模式,进入一个新的营销境界,比如真正的产品竞争力和供应链管理能力,更加强大的品牌影响力,以及对大渠道的控制力。

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